Concrete handelingen

Plannen omzetten in concrete handelingen

Bij de voorbereidingen van de veiligheidsmaatregelen van de Eurotop in de gemeente Amsterdam had ik een gesprek met de algemeen commandant van politie. Op verzoek van met het ministerie van Buitenlandse Zaken zouden we onze maatregelen moeten aanpassen. Ik gaf aan dat we een politiekere oplossing nodig hadden. Zijn reactie is mij altijd bij gebleven: “Ik kan naar links en ik kan naar rechts, maar ik weet niet wat ik moet doen als het politieker moet.”

“Ik kan naar links en ik kan naar rechts, maar ik weet niet wat ik moet doen als het politieker moet.”

Algemeen Commandant Eurotop 1997

Vage opmerkingen helpen mensen niet bij het goed doen van hun werk. Vanaf dat moment deed ik mijn best om het anders te doen. Een paar voorbeelden hieronder.

Klik hier voor voorbeelden van analyseren en ordenen van maatschappelijke vraagstukken.

Klik hier voor voorbeelden van coalities en allianties tot stand brengen.

Veiligheidsmaatregelen Eurotop 1997

Het roulerende voorzitterschap van de Europese Unie viel Nederland in de tweede helft van 1997 ten deel. De bijeenkomst van Europese regeringsleiders vond in Amsterdam plaats. Waar de gemeente de goed te beveiligen RAI als locatie voorstelde, koos het kabinet voor De Nederlandse Bank in het centrum van Amsterdam. De Europese Top vond in het weekend van 15 juni tot/met 17 juni plaats.

Met de ministeries van Buitenlandse Zaken en Algemene Zaken stemden we de veiligheids-maatregelen met het rijk af. En met vijftien Amsterdamse diensten, politie en justitie implementeerde we de veiligheidsmaatregelen. Daarnaast organiseerde de gemeente zelf nog de nodige festiviteiten.

De samenwerking met het rijk verliep om verschillende reden bijzonder stroef. In veel verschillende overleggen kwamen telkens dezelfde onderwerpen aan de orde. Om hier lijn in aan te brengen definieerde ik de drie besluitvormingsgremia voor het veiligheidsbeleid: een overleg tussen de secretaris-generaal van Buitenlandse Zaken en de burgemeester van Amsterdam, het college van B&W en de Amsterdamse driehoek. Alles wat daar niet aan de orde kwam, was dus niet relevant.

Voor de implementatie van alle maatregelen vreesden we dat de vijftien verschillende diensten op dezelfde plaats en tegelijkertijd verschillende maatregelen zouden willen treffen. Om dit vóór te zijn vulden we alle plannen van aanpak in een integraal projectenboek in. Daar waar het knelde of niet aansloot verwezen we terug naar de betreffende diensten.

De jonge politieofficier waarmee ik samenwerkte beklaagde zich erover dat het grote projectenboek tijdens de top niet was gebruikt. Ik antwoordde dat dit het grootste compliment was, omdat ons voorwerk alle knelpunten voorkomen had.

Management Performance app Zuid-Afrika

In the Presidency van Zuid-Afrika huist het department of Performance Monitoring and Evaluation. De President geeft hiermee aan hoe belangrijk hij het vindt.

In Zuid-Afrika is niet zozeer het opstellen van beleid lastig, als wel het uitvoeren ervan. De President noemt dit onder andere Service Delivery. Een van de verbeterpunten van de Presidency was daarom ook het verbeteren van de Management Performance van de Zuid-Afrikaanse overheden, te beginnen bij de nationale en provinciale overheden. Op meer dan 40 onderdelen werden allen overheden gescoord van 1 tot 4. Een score van 3 gaf aan dat een departement voldeed aan de formele regels. Een score van 4 gaf aan dat een departement boven verwachting presteerde.

De voorbereiding van deze evaluatie waar IMPEC en ik aan bijdroegen duurde ongeveer een jaar. Maar daarna was het de bedoeling om verbetering aan te brengen aan de scores. Een van onze voorstellen van het ontwikkelen van een mobiele telefoonapplicatie. Immers, iedereen in Zuid-Afrika beschikte over een telefoon. Internet was op veel plaatsen en binnen veel overheidsorganisaties niet stabiel genoeg als drager van een stabiel kennisnet.

De mobiele telefoonapplicatie maakte het mogelijk dat de duizenden overheidsmanagers zonder teveel training konden vragen: ik sta op 2, hoe kom ik naar 3? De centraal beheerde database bevatte alle benodigde instructies en voorbeelden om de managers op weg te helpen. Maar daarnaast werd de mogelijkheid gegeven om tips van andere overheidsmanagers te vragen die net als zij in de praktijk worstelde met het realiseren van de verbeteringen.

Training Public Affairs Sociaal Werk Nederland

Training Public Affairs SWN

Sociaal Werk Nederland vertegenwoordigt 500 bedrijven die actief zijn op het terrein van welzijn, maatschappelijk werk en peuterspeelzalen. In 2014 kregen alle gemeenten de verantwoordelijkheid voor het sociaal domein. Het was dus zaak om de leden van SWN zich te laten voorbereiden op de verkiezingen in 2014. Dat zou de positie van verschillende bedrijven bij de lokale politiek kunnen versterken.

Ons voorstel was om daar zo vroeg mogelijk mee te beginnen, en dat gestructureerd te doen. Dat bood onder meer de mogelijkheid om campagnebijeenkomsten te organiseren. Maar ook om op tijd kennis te maken met raadsleden van verschillende fracties. Kennen en gekend was daarbij het devies. Hoe je het wendt of keert het is zaak om te weten met wie je in gesprek moet, wat je daar gaat zeggen en vóór wanneer dat gesprek moet plaatsvinden. Uiteindelijk is het doel van public affairs om mensen te helpen bij het nemen van voor jou gunstige besluiten. En als je een langdurige relatie wilt opbouwen is het zaak niet alleen te komen vragen, maar ook iets te komen bieden.

“Uiteindelijk is het doel van public affairs om mensen te helpen bij het nemen van voor jou gunstige besluiten.”

Floor Kist

In een half jaar tijd organiseerden we meerdere trainingsmiddagen en ontwikkelden we trainingsmateriaal. Dat bestond uit voorbeeldbrieven, concrete voorstellen voor campagne-activiteiten, een helder tijdpad waarop activiteiten het best te doen zijn en video’s waarin een communicatie-medewerker van een welzijnsorganisatie daadwerkelijk aan de bak gaat. Door niet alleen de vraagkant van de leden te benadrukken, maar juist het accent te leggen bij de ontvanger van de boodschap en de situatie waarop de kandidaat-raadsleden zich op dat moment bevinden, werd het handelen van de leden effectiever. Het trainingsmateriaal is nog steeds te vinden op sociaalwerknederland.nl.

Omgevingsanalyses

Er zijn twee soorten omgevingsanalyses. De eerste is gericht op het ontdekken welke stakeholders rondom een vraagstuk bestaan. Dat is een kwestie van onderzoek en breed informeren. De tweede soort is gericht op het ontdekken hoe de verschillende stakeholders ten opzichte van bepaalde plannen staan. Vinden ze het goede plannen of niet? Welke belangen hebben ze bij die plannen? Zitten ze in een coalitie die invloed zou kunnen uitoefenen op de plannen?

Voor het ondersteunen bij het beantwoorden van deze vragen heb ik stakeholderPro ontworpen, ontwikkeld en aan derden verkocht. Honderden analyses verder blijkt het een effectief instrument – zeker wanneer het aantal stakeholders te groot wordt en veel verschillende deelaspecten in het spel zijn.

StakeholderPro riep ook een zekere scepsis op. Ik hield een presentatie bij een gerenommeerd Public Affairskantoor. Ik had met een van hun medewerkers een analyse voorbereid. Aan het begin van de presentatie, begon een van de senior partners meer dan vijf minuten lang omstandig uit te leggen waarom hij dacht dat de applicatie niets was. Bekend was immers dat software te binair is, geen nuances kent, geen rekening kan houden met het sociale gevoel dat mensen hebben…

Na de presentatie van de omgevingsanalyse werd het stil. De groep wachtte tot de senior partner weer aan het woord kwam. Hij gaf aan verrast te zijn over wat stakeholderPro allemaal aan informatie had verwerkt en teruggegeven. Het was echt veel meer dan hij had verwacht.

Hoe staan de stakeholders ten opzichte van een vraagstuk en wat kan ik vervolgens met die stakeholders doen? Daar geeft stakeholderPro op zeker vijf verschillende manieren antwoord op. Meestal is een oogopslag te zien waar de weerstanden, maar ook de meeste steun te verwachten is. Maar ook welke stakeholders te overhalen zijn. Hiermee kan iedereen een communicatie- en onderhandelingsstrategie ontwikkelen.

Uitleg Politiewet 1993

De invoering van de Politiewet 1993 bracht de regionale politie tot stand. Daarnaast werd een onderscheid gemaakt tussen het gezag over de politie en het beheer over de politieorganisatie. Een regionaal college van burgemeesters zag toe op de werkzaamheden van de korpsbeheerder – de burgemeester uit de centrumgemeente. Voor de regio Amsterdam-Amstelland was dit de burgemeester van Amsterdam.

Voor de gemeenteraad van Amsterdam was de Politiewet 1993 een hele verandering. Waar zij voorheen verantwoordelijk was voor de financiën van de politieorganisatie, was dit niet meer het geval. Ook hun relatie met de korpsbeheerder was nieuw. Zij vroegen de burgemeester van Amsterdam aan te geven hoe de burgemeester de gemeenteraad ging betrekken bij politie-aangelegenheden.

Ik mocht dat stuk voor de burgemeester schrijven. Het bleek echter al snel dat een uitgeschreven tekst maar moeizaam kon uitdrukken wat de nieuwe relaties waren. Daarom koos ik voor een matrix. Voorbeelden van gebeurtenissen van politie, beheer en opsporing stonden in de verticale, de verschillende bestuurlijke actoren uit de Politiewet op de  horizontale as. In iedere cel stond precies welke rol de gemeenteraad had bij de verschillende gebeurtenissen. In een klap was het dan ook voor iedereen duidelijk.

De toenmalige directeur Politie van het ministerie van Binnenlandse Zaken kreeg de matrix onder ogen, knipperde en zei:

“Maar dit is de operationalisering van de Politiewet.”

Directeur Politie ministerie van Binnenlandse Zaken