Analyseren

Analyseren en ordenen van maatschappelijke vraagstukken

“When we try to pick out anything by itself, we find it is tied to everything else in the universe.”

John Muir (1838-1914) U. S. naturalist, explorer

De samenleving is complex. Iets wat ik goed kan en met veel plezier doe is het ontrafelen van de complexiteit: analyseren en ordenen van maatschappelijke vraagstukken.

Hieronder een paar voorbeelden.

Klik hier voor voorbeelden van coalities en allianties tot stand brengen.

Klik hier voor voorbeelden van plannen omzetten in concrete handelingen.

Beleidsmonitor minister-president

Het kabinet-Balkenende IV voerde 100 dagen gesprek met de inwoners van Nederland. De beleidsvoornemens werden daarop geïnspireerd. Dat leidde tot het beleidsprogramma ‘Samen Werken, Samen Leven’ met 74 beleidsdoelen en 10 programma’s. Het was voor het eerst in Nederland dat een kabinet zich op deze manier verantwoordde. Eerdere coalitieakkoorden hadden veel voornemens, maar daar werd niet één-op-één over gerapporteerd. Hoe het met de voornemens van het kabinet ging, moesten de Kamer, de pers en de burgers maar zelf bij elkaar sprokkelen. In andere Europese landen is een dergelijke één-op-één verantwoording ook niet gangbaar. Zelfs niet in landen waar er een meerderheidsregering is.

Big Board van het kabinet

Gebaseerd op het gedachtengoed van minister-president Blair, die zijn beloftes wilde waarmaken, wilde minister-president Balkenende eveneens een Delivery-methode gebruiken. De keuze voor de Big Board zegt dus ook iets over het soort politiek dat het kabinet nastreeft en de manier waarop het met de bevolking en de Tweede Kamer wil omgaan. Verantwoording en transparantie zijn kernbegrippen van Good Public Governance. En in sommige gevallen staat dit op gespannen voet met de politieke realiteit waarbij men liever niet het achterblijven op bepaalde beleidsterreinen wil tonen.

De Big Board werd op drie manieren ingezet:

  1. Verantwoording aan de Tweede Kamer en de bevolking van Nederland;
  2. Individuele gesprekken tussen de minister-president en afzonderlijke ministers;
  3. Gesprekken tussen verschillende ministers die samen aan bepaalde beleidsdoelen werken.

Het overzicht werd twee keer per jaar bijgewerkt.

Bestuurlijke aanpak (georganiseerde) criminaliteit

De Parlementaire enquêtecommissie Opsporingsmethoden (Van Traa) bracht in 1992 de stand van de bestrijding van de georganiseerde criminaliteit door politie en justitie in kaart. Duidelijk werd dat ook bestuurlijke inzet nodig was, omdat georganiseerde criminaliteit systematisch misbruik maken van maatschappelijke voorzieningen op lokaal, provinciaal en nationaal bestuur, zoals bijvoorbeeld vergunningen en aanbestedingen. De burgemeester van Amsterdam pakte zijn rol en initieerde de bestuurlijke aanpak (georganiseerde) criminaliteit. Op 25 beleidsthema’s van personeelsbeleid, tot horeca, ruimtelijke ontwikkeling en welzijn bracht een breed samengesteld team de mogelijkheden voor het bestrijden van criminaliteit in beeld.

Ik was een van de trekkers. Op dat moment was deze aanpak onontgonnen terrein. De bedoeling was om tot een samenhangend pakket aan maatregelen te komen. Meerdere keren wisten we letterlijk niet hoe we verder moesten. Nadat ik daarvoor weer een suggestie deed, zei mijn collega van economisch beleid: “Jij kunt uit het niets iets maken”.

“Jij kunt uit het niets iets maken.”

Collega Economisch beleid, gemeente Amsterdam

Na anderhalf jaar, meer dan 60 interviews, en meer dan 12 brede expertsessies met telkens 25 deelnemers en 19 schema’s verder, hadden we voor de 25 beleidsterreinen 77 acties geformuleerd die binnen de gemeentelijke organisatie en bij de samenwerkingspartners op steun konden rekenen. Bij de aanpak werd duidelijk dat het bestuur met verschillende belangen en petten in de samenleving staat. Dat brengt spanningen en tegenstrijdigheden met zich mee in het bestuurlijk handelen zelf. De (georganiseerde) criminaliteit kan daarvan gebruik maken. De 77 acties moesten hier rekening mee houden.

De gemeenteraad vroeg om een prioritering van de 77 acties aan te brengen. Een gebruikelijk top 5 zou bij zo’n breed onderwerp niet acceptabel zijn. Al wandelend door de lange gangen van het stadhuis ontleedde ik de 77 acties in verschillende ordeningskenmerken. Dat stelde me in staat een visuele ‘dartboard’ te maken. Verticale taartpunten waren de beleidsthema’s. De ringen gaven aan wie de acties moest ondernemen. Per beleidsthema kon dan de gemeenteraad prioriteiten stellen.

Routeplanner toekomstbestendig openbaar vervoer MRDH

Thema voor toekomstig OV

De metropoolregio Rotterdam Den Haag bestond nog maar net toen het bestuur gevraagd werd in te stemmen met nieuwe openbaar vervoerconcessies. We hadden niet genoeg tijd om verschillende knelpunten te bespreken. Het grootste geschilpunt over in- of aanbesteden werd uiteindelijk beslecht door de grote steden. Omdat de twee vervoerbedrijven eigendom waren van de grote steden, was het op dat moment alleen politiek haalbaar om in te besteden.

Daarnaast waren we ons bewust van verschillende ontwikkelingen in het openbaar vervoer: zelfrijdend vervoer, combinaties met doelgroepenvervoer, goedkopen taxi-oplossingen, ‘mobility as a service’. Ook deze ontwikkelingen kwamen we nauwelijks aan bod in de nieuwe concessies. Velen waren daardoor ontevreden over de concessies.

Op mijn verzoek en onder mijn begeleiding werkten aan een tijdpad ter voorbereiding van de alle toekomstige concessies. Dat gaf ons inzicht op momenten in de huidige concessies die we nog konden benutten, maar ook een lijst van ontwikkelingen die we zouden moeten bespreken voorafgaand aan de volgende concessies. Omdat bestuurlijk draagvlak en financiële middelen belangrijke aspecten zijn bij openbaar vervoer brachten we ook de gemeenteraadsverkiezingen, provinciale statenverkiezingen en Tweede Kamerverkiezingen in kaart. De begrotingsbehandelingen en vaststellingen van strategische plannen kwamen ook aan bod.

De exercitie leverde op dat we maar vijf jaar de tijd hadden ter voorbereiding op de concessies, en dat we tussentijds meer momenten hadden waarop we de bestaande concessies konden bijstellen.

Routeplanner toekomstbestendig openbaar vervoer – MRDH 2017

Een visuele presentatie van de routeplanner brengt een één oogopslag in beeld wat de belangrijkste momenten zijn. Door rekening te houden met de meer technische, beleidsmatige, maar ook politieke momenten ontstaat een integraal afwegingskader dat ook daadwerkelijk handelingsperspectief brengt.

Beleidssamenhang provincie Noord-Brabant

Provinciale Staten van Noord-Brabant wilde hun eigen Strategische Agenda vormgeven. Vanzelfsprekend hing dat samen met de planning van het College van Gedeputeerde Staten en de beleidsdoelen uit het coalitieakkoord.

Om te beginnen heb ik voor de 54 strategische doelen van Gedeputeerde Staten de planningen, de verwachte resultaten en de belangrijkste stakeholders in kaart gebracht. Vervolgens gaf ik aan welke beleidsdoelen onderling verbonden waren.

Iedere beleidsterrein raakt vrijwel altijd andere beleidsterreinen

In de afbeelding hierboven staat een voorbeeld van zo’n onderlinge verbinding. Het rode vak is het betreffende beleidsdoel, de andere beleidsdoelen zijn met dat beleidsdoel verbonden. De dikte van de pijlen geeft het ‘gewicht’ van die verbinding aan. Bovendien geven de pijlen de richting van de verbinding aan.

Bijvoorbeeld het doel om ‘Infrastructurele projecten’ te realiseren. Het ‘Provinciaal Milieuplan’ en het ‘Spaar- en Infrafonds’ hebben een sterke band met dit doel. Dat blijkt uit de dikte en de richting van de pijl. ‘Actualisatie Natuur- en landschapsoffensief’ heeft maar een geringe invloed op dit doel. Op zijn beurt heeft het doel invloed op de verschillende ‘Gebiedsopgaven’.

Meer dan een derde van de beleidsdoelen heeft met twee of drie andere te maken. In 40% van de gevallen is die invloed ‘groot’. Daarnaast bleek dat de provincie slechts voor de helft van de beleidsdoelen de planning bepaalde. Verder waren ze afhankelijk van rijk en gemeenten. Provinciale Staten hielden bij het opstellen van de Strategische Agenda hier rekening mee.

Klik hier voor voorbeelden van coalities en allianties tot stand brengen.

Klik hier voor voorbeelden van plannen omzetten in concrete handelingen.